I. Poziomowanie ryzyka dostawcy i dynamiczne monitorowanie
Punktem wyjścia w zarządzaniu ryzykiem dostawcy jest ustalenie naukowego modelu podziału ryzyka dostawcy. Podział na poziomy oparty wyłącznie na wydatkach na zakupy jest niewystarczający, ponieważ jedyny-dostawca źródłowy krytycznego układu scalonego z bardzo niskimi wydatkami na zakupy wiąże się ze znacznie większym ryzykiem niż wysoko-dostawca komponentów towarowych oferujący wiele alternatyw. Zalecany jest model wskaźnika narażenia na ryzyko, uwzględniający pięć wymiarów: czy dostawca jest jedynym-źródłem lub zapewnia ponad 80% zapotrzebowania, czy komponent ma długi czas realizacji przekraczający 26 tygodni, trendy w zakresie dostaw i jakości dostaw przez dostawcę w ciągu ostatnich dwóch lat, poziom ryzyka geopolitycznego w regionie, w którym zlokalizowany jest dostawca, oraz ocenę wykonalności zastąpienia komponentu. Po zważeniu każdego wymiaru dostawcy są klasyfikowani do czerwonych, żółtych i zielonych poziomów ryzyka. W przypadku dostawców-czerwonego szczebla należy organizować kwartalne spotkania przeglądowe na szczeblu kierowniczym, a dostawca musi przedstawić listę swoich kluczowych-poddostawców wraz z planem ciągłości działania dla każdego z tych poddostawców. W celu dynamicznego monitorowania należy stworzyć cotygodniowo aktualizowany pulpit nawigacyjny zdarzeń związanych z ryzykiem w łańcuchu dostaw, śledzący typy zdarzeń, takie jak zmiany wskaźników zatłoczenia portów, wahania stawek frachtowych na głównych szlakach żeglugowych, krzywe cen towarów dla kluczowych surowców oraz ostrzeżenia o klęskach żywiołowych dla określonych regionów. Jeden z zakładów uzyskał informacje wczesnego ostrzegania z takiego pulpitu na 48 godzin przed powodzią, co umożliwiło terminową konwersję partii kluczowych importowanych części z frachtu morskiego na fracht lotniczy, unikając przestojów linii produkcyjnej. Inny zakład bez takiego mechanizmu wczesnego ostrzegania został zmuszony do zamknięcia na jedenaście dni roboczych po tej samej powodzi.
II. Strategiczna rezerwacja zapasów buforowych i wydajności dla kluczowych komponentów
Strategiczne zapasy buforowe nie polegają po prostu na zwiększaniu wartości zapasów, ale raczej na przyjęciu zróżnicowanych strategii buforów dla różnych typów materiałów. W przypadku kluczowych elementów, których czas realizacji przekracza 26 tygodni i jest bardzo mało alternatyw, można zastosować model zapasów zarządzanych przez dostawcę. Producent OEM zapewnia prognozy popytu, a producent chipów lub jego dystrybutor utrzymuje zapasy buforowe, przy czym obie strony uzgadniają poziomy zapasów i punkty aktywacji uzupełnienia w drodze formalnej umowy. Dane od wiodącego producenta OEM pokazują, że model-zarządzanego przez dostawcę zapasami skrócił średni czas reakcji na--magazyny w przypadku{7}}magazynów z czternastu dni do trzech dni w przypadku komponentów-wysokiego ryzyka, takich jak mikrokontrolery i układy scalone zarządzania energią. Rezerwacja mocy to kolejne skuteczne narzędzie zabezpieczające przed ryzykiem, szczególnie odpowiednie w przypadku komponentów ograniczonych przez formy i oprzyrządowanie, takich jak moduły zasilania i złącza{{10}wysokiego napięcia. Umowy dotyczące rezerwacji zdolności muszą określać bazową zarezerwowaną ilość, elastyczny okres okna odbioru dostawy oraz metodę obliczania opłat za utrzymywanie zdolności w przypadku-nieodebrania-dostawy. W praktyce producenci OEM zazwyczaj podpisują umowy dotyczące rezerwacji mocy jednocześnie z drugim i trzecim dostawcą, przy czym łączna zarezerwowana moc pokrywa 120% zapotrzebowania. Umowy umożliwiają jednak realokację mocy produkcyjnych pomiędzy dostawcami. Gdy główny dostawca ma problemy ze zdolnością produkcyjną, pozostałą moc można szybko udostępnić dwóm pozostałym. Ponadto umowy zaopatrzeniowe powinny zawierać klauzule elastyczności umożliwiające producentowi OEM dostosowywanie zobowiązań w zakresie zamówień w przypadku wystąpienia siły wyższej, w tym rezygnację z kar za anulowanie-zamówień w tranzycie, przedłużenie warunków płatności i tymczasowe obniżki rocznych docelowych-obniżek kosztów.
III. Reagowanie na zakłócenia w logistyce
Zdolność reagowania kryzysowego w przypadku zakłóceń logistycznych zależy od szczegółowości i wykonalności planów awaryjnych. Skuteczny plan awaryjny w zakresie logistyki nie powinien pozostać na papierze, ale powinien zostać poddany ćwiczeniom praktycznym dla każdego wcześniej określonego scenariusza zakłóceń. Typowe scenariusze obejmują: zamknięcie portu załadunku lub portu docelowego przez co najmniej dwa tygodnie z powodu pandemii lub strajku, zmuszenie zmiany kierunku krytycznego szlaku żeglugowego z powodu konfliktu zbrojnego, wydłużenie czasu realizacji transportu o 50% oraz-graniczny port lądowy doświadczający spadku wydajności odprawy celnej, co powoduje, że czas oczekiwania przekracza 72 godziny. Celem tych działań nie jest utrzymanie łańcucha dostaw w nienaruszonym stanie, ale skrócenie czasu podejmowania decyzji w przypadku zakłócenia do mniej niż czterech godzin. W szczególności zespół reagowania kryzysowego musi wykonać następujące działania w ciągu czterech godzin: potwierdzić czas wystąpienia i oczekiwany czas trwania zakłócenia, ocenić dni produkcyjne, które można obsłużyć dzięki-zapasom w transporcie i-pod ręką, obliczyć koszt i wpływ przejścia na alternatywne rozwiązania transportowe na czas realizacji oraz uruchomić proces uwalniania mocy produkcyjnych dla alternatywnych dostawców. Podczas blokady Kanału Sueskiego zespół logistyczny jednego z producentów OEM zakończył wybór alternatywnego rozwiązania w ciągu trzech godzin od zamknięcia kanału, przekierowując dotkniętą partię towarów przez Przylądek Dobrej Nadziei, inicjując jednocześnie awaryjny transfer lokalnych zapasów w Europie. Ostateczne wstrzymanie produkcji zostało ograniczone do mniej niż trzech dni, w porównaniu ze średnią w branży wynoszącą od pięciu do siedmiu dni. Przegląd po-incydencie wykazał, że kluczowym czynnikiem sukcesu było to, że w planie awaryjnym-wstępnie obliczono standardowy czas realizacji transportu i dodatkowe koszty dla trasy Przylądek Dobrej Nadziei, a w systemie informacyjnym skonfigurowano funkcję szybkiego porównywania cen.
IV. Wielopoziomowe-zarządzanie penetracją dostawców
Stopień zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw zależy od wglądu w-podrzędne poziomy. Większość producentów OEM zarządza jedynie dostawcami Tier 1, ale rzeczywiste ryzyko w łańcuchu dostaw często kryje się na poziomach Tier 2, Tier 3 lub nawet głębszych. Najbardziej typowym przypadkiem był pożar w zakładzie pakowania i testowania międzynarodowego producenta półprzewodników, powodujący jednoczesne zakłócenia w dostawach MCU dla wielu dostawców Tier 1. Jednakże żaden z tych dostawców Tier 1 nie dokonywał zakupów bezpośrednio od producenta; całość dostaw otrzymywana była za pośrednictwem dystrybutorów, zatem nie mieli oni wcześniejszego wglądu w stan wydajności zakładu pakującego i testującego. Zarządzanie penetracją wymaga podejścia-krok po{11}}kroku. Pierwszy krok wymaga od wszystkich dostawców poziomu 1 przedstawienia listy-kluczowych poddostawców, w której jasno określa się, którzy poddostawcy bezpośrednio uniemożliwiają dostawcy poziomu 1 realizację dostaw w przypadku zakłóceń. Drugim krokiem jest przeprowadzenie oceny ryzyka tych kluczowych-poddostawców, koncentrując się na tych, którzy mają pozycję oligopolu lub mają wysokie ryzyko geopolityczne w branży. Trzecim krokiem jest dodanie do umów zaopatrzeniowych klauzuli-o zmianie poddostawcy, wymagającej od dostawców poziomu 1 dostarczenia OEM pisemnego powiadomienia na co najmniej dziewięćdziesiąt dni przed zmianą-kluczowego poddostawcy. Czwartym krokiem jest przeprowadzenie wspólnych audytów poddostawców-wysokiego-ryzyka, podczas których producent OEM i dostawca Tier 1 wspólnie odwiedzają placówkę pod-poddostawcy w celu-oceny na miejscu. Praktyczne doświadczenie wskazuje, że ukończenie czteroetapowego-procesu zarządzania penetracją zmniejsza przewidywalne ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw o około 40% do 50%, ale powiązane koszty zarządzania odpowiednio rosną. Dlatego głębokość penetracji powinna odpowiadać strategicznemu znaczeniu komponentu.